Führen mit Zielen - Top oder Flop?

"Zielvereinbarungen" oder sollte ich besser sagen: "Zielvorgaben in anderer Verpackung" - kann das funktionieren? Ich behaupte mal "nein". Zwar richtig: irgendwas passiert schon bei Zahlenzielvorgaben, aber eben nicht in der gewünschten Weise oder Richtung.

Ziele sind m.E. weder gut noch schlecht, interessant ist aber die Frage, was lösen sie beim einzelnen Mitarbeiter aus? Eines ist klar: Bei Mitarbeitern, die noch mit natürlicher Motivation arbeiten oder arbeiten dürfen - Freude, Team, Herausforderung... - braucht es keine Zahlenvorgaben. Diese Mitarbeiter brauchen keine extrinsischen Impulse, wenn man sie denn lässt. Sie sind intrinsisch motiviert. Externe Rahmensetzungen wirken eher kontraproduktiv.

Aber muss man dann nicht gerade bei Mitarbeitern, die keine eigene (intrinische) Motivation aufbringen, mit Zielvereinbarungen(-vorgaben) arbeiten? Ich behaupte auch hier "eher nein". Zahlenziele haben die fatale Wirkung zu einer großen geistigen Enge zu führen. So lässt sich in Versuchen beweisen, dass ein Ziel im Hinterkopf dazu führt, dass sehr viele und deutlich erfolgreichere Möglichkeiten ungenutzt bleiben, nur um dieses Ziel zu erreichen. Geistige Enge hat wohl ihren Preis.

Besonders problematisch sind die Ziele bei Menschen, die sich daraus einen Druck aufbauen. Nicht nur, dass die Arbeitsleistung und die Lebensqualität dadurch sinken, sondern aus der Physik wissen wir, dass Druck und Gegendruck immer gleich groß sind. Der Gegendruck kommt über den Kunden, der merkt, dass der Berater/Verkäufer vordergründig seine eigenen Ziele, vorgegeben aus den Unternehmenszielen, verfolgt.
Sind Ziele auch noch an Gehaltszahlungen oder sonstige finanzielle Anreize gekoppelt, setzt gar ein ungesunder Prozess ein. Dann wird der Zielerreichung alles untergeordnet. Beispiele aus der jüngsten Vergangenheit sind ein Beleg dafür.

Fazit: "Doch wie mache ich es besser?". Wenn das Prinzip "Vorhersage - dann planen und Ziele setzen - dann Kontrolle" als Mechanismmus so schlecht funktioniert, sollten wir uns "neue" Mechanismen kreieren, die effektiver und effizienter sind. Erster Schritt: Unternehmensziele als allgemeinen Orientierungsrahmen beschreiben. Zweiter Schritt: Starre Ziele durch flexible Ziele ersetzen, die unterjährig angepasst werden können. Dritter Schritt: Bewusstwerden darüber, dass die Basis für echte Höchstleistung in der Beziehung von Menschen zu ihrer Organisation und zu ihrer Umwelt liegt und nicht in der sklavischen Abarbeitung vorgegebener Ziele.