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2014/08/07

Mitarbeitermotivation: Was treibt wirklich an?

So der Titel eines Beitrages zum Thema in der Fachzeitschrift managerSeminare. Muss man Mitarbeiter begeistern, um sie zu motivieren? Und das am einfachsten durch gute Anreizsysteme oder naiv daherkommende "Tschaka-Veranstaltungen"? Oder kann man Mitarbeiter gar nicht von außen motivieren, weil jeder Mensch sich nur selbst motivieren kann, wenn er es denn auch will? Sind die vielfachen Ausführungen zum Thema Motivation nicht lediglich "alter Wein in neuen Schläuchen"? Eines ist richtig: Über Motivation ist schon vieles gesagt und geschrieben worden - teils sinnvolles, teils theoretisch verkomplizierendes? Es ist aber auch richtig, dass Motivation ein sehr komplexes Thema ist, das in all seinen Facetten gar nicht abbildbar ist, durch die Veränderungsdynamik der Berufswelt und der Gesellschaften immer wieder in seiner Form und Richtung verändert wird. Nachfolgend ein Versuch, Motiavtion von Mitarbeitern aus einem heute aktuellen Standort zu betrachten.

Geld - monetäre Anreize - nicht monetäre Anreize - intrinsisch - extrinsich ... Ist dies nicht alles zu oberflächlich betrachtet, sozusagen aus einer simplen instrumentellen Perspektive? Aber ist Motivation nicht etwas tiefer liegendes, das ersteinmal im Kern verstanden werden muss, bevor man mit wichtig klingenden Tools dieses flüchtige Etwas vor sich hertreiben will? Ein Ausflug in psychologische Ansätze, kombiniert mit neurobiologischen Erkenntnissen, schafft da vielleicht etwas mehr Durchblick. Demzufolge basiert Motivation auf der "Erfüllung von mentalen Grundbedürfnissen". Laut z.B. dem Psychotherapieforscher Klaus Grawe und seiner Konsistenztheorie (1998, 2004), hat der Mensch vier Grundbedürfnisse, die er entweder durch sein eigenes Handeln erfüllen oder deren Verletzung er vermeiden möchte. Grawes Theorie geht davon aus, dass der Mensch nach Übereinstimmung bzw. Vereinbarkeit der psychischen Prozesse strebt. Unsere Grundbedürfnisse "Orientierung/Kontrolle", "Lustgewinn /Unlustvermeidung", "Bindung",  "Selbstwerterhöhung/-schutz", sind evolutionär angelegt.

Will eine Führungskraft "motivieren", heißt das nichts anderes, als passende Rahmenbedingungen zu schaffen oder die jeweils richtigen Instrumente auszusuchen, die es ermöglichen, dass jeder Mitarbeiter willens und in der Lage ist, selbst seine Grundbedürfnisse zu erfüllen. In diesem Sinne ist es fast müssig, sich darüber zu streiten, welcher Art (intrinsisch, extrinsisch) die Rahmenbedingungen bzw. Instrumente sind. Letztlich ist eine Führungskraft nicht mehr und nicht weniger als ein "Anreger für die Bedürfniserfüllung". Und vermarktet und aufgebauscht wird diese Anreger-Funktion dann aufmerksamkeitsbringend mit dem Powerwort "Motivator".

Kommentare:

  1. Schon vor ca. 100 Jahren wurde ich den USA die wichtigsten Gesundheits- und Leistungsfaktoren wissenschaftlich erhärtet. Kurz gefasst: Men like to be important. In dem Moment, wo sich Mitarbeiter in ihrem Wohlbefinden wichtig genommen fühlen, wächst ihre Motivation.

    Graw spricht von Grundbedürfnissen. Wir sprechen von Werten – genauer, gelebten Werten, denn hier liegen die eigentlichen Handlungsmotive. In sechs Wertegruppen untersuchen wir verschiedene Wertekriterien und ermitteln deren Ausprägung. So entsteht ein differenziertes Bild über die Handlungsmotive und deren Prioritäten einer Person. Diese Erläuterung bezieht sich auf das System SELF ASSESS 4.4 von IMI-

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  2. Aber: Grundbedürfnisse sind stabil und untrennbar mit dem Mensch an sich verbunden. Werte sind veränderbare, von der (jeweiligen) Gesellschaft entwickelte Handlungsalternativen. Menschen nehmen Werte dann an bzw. handeln danach, wenn sie Ihrer individuellen Bedürfnislage entsprechen. Motive entspringen somit immer dem Kern des menschlichen Selbst: Handlungen folgen den Motiven - Motive folgen den Bedürfnissen!

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